项目协调与沟通
项目协调与沟通 指前期还是设计阶段，能给个说明最好。 项目协调与沟通基本概念
“协调”：字面上是同心协力，配合适当的意思；从管理的角度解释，所谓管理就是协调，协调的过程就是管理的过程。协调管理在美国项目管理中被称为“界面管理”，其基本涵义是指管理者主动调配相互作用的子系统之间的能量、物质、信息资源并积极交换，以实现系统总目标的活动。
协调的内容包括人际关系、组织关系、资源供求、信息交换等方面。
协调的核心是使围绕一个共同目标的全体人员和谐配合地进行工作，在各自的岗位上朝着同一个目标努力工作。.n1o)m(J{ji[
“项目协调”：作为一种管理方法，协调已贯穿于整个项目和项目管理过程中。
项目的特征之一就是冲突性。由于各参与方的任务、目标和利益各异，将造成冲突，从而产生混乱。如果不能有效地解决冲突或解决问题的时间延长，就会影响工程项目系统的凝聚力，最终会影响到项目实施的结果。冲突不可避免，唯一可行的就是通过积极沟通、达成妥协去化解它。在各种协调中，组织协调是最重要的手段。
协调工作的特点：h kIJiB.@N~
1、 内容多，涉及广。（工程项目的参与方、参与单位多，涉及的协调工作内容复杂） l!Ox w ? \} s4W9J.SX
2、 协调的对象以人为主体。（在不同的管理对象（人员、资金、材料、设备等）中，最难协调和管理的是人际管理。各种资源的使用、各项工作的开展都是以人为主导的，工作协调首先应是对人的协调。）?e-]m9N!W h
3、 协调重在沟通联络。（沟通是组织协调的手段之一，是解决组织成员间工作障碍的基本方法。沟通就是信息交流，沟通比信息传递更有感情色彩，沟通通常能够达成共识或取得相互谅解。）
4、 时间长，存在磨合期。（在初期，项目管理人员要熟悉合同内工程对象的内外部环境和条件，又要与各方人员进行工作上的接触和交流，必然要经历一个相互了解、相互适应的“磨合期”）
项目协调的内容：HxA {'y&Mk0J4A X
从协调对象看：人际关系的协调、组织关系的协调、供求关系的协调、配合关系的协调、
约束关系的协调
从协调范围看：外部环境的协调、（规划、城建、市政、消防、环保等政府管理部门，供水、供电、通讯等资源供应部门，与材料、设备、劳动力和资金等生产因素）-s;Zx3w9H
项目参与单位之间的协调、（涉及项目建设的发包单位、设计单位、施工单位、监理单位、供货单位等）
项目参与单位内部的协调（项目参与单位内部各部门、各部门与个人）/A_x7J5_@/]5p t
项目协调原则：
1、 以工程项目合同为依据进行规范工作
2、 不应代替原则
项目管理者在项目实施过程中对承包人的工作进行检查、监督、协调时，所得出的意见或结论，都应以专业建议的方式提出，不应对承包人应承担的义务实施任何程度的替代。
3、 调查研究的原则
了解情况，弄清问题症结所在，是项目协调的前提。切忌主观武断、贸然行动。
4、 服从全局的原则 R E+H.X+n'[y ww v
在协调矛盾时，项目管理者必须坚持局部服从全局的原则，从长远性和根本性出发，使项目各方统一认识，积极配合，以完成项目目标。)u"|9r6G Qw.h T
项目协调方法：Ze9}OG8V/W
针对不同的对象，不同的内容，采用不同的协调方法，才能达到协调的最佳效果。!@%|*s \BK1g o
可采用“口头语言”的协调，也可是“书面函件”的协调；可是正式的“会议”协调，也可是非正式的“碰头”协调。一般正式的会议和书面形式更能引起被协调者的重视。
沟通的基本理论,m@ ^/C ]1g
沟通就是信息交流，沟通是指可理解的信息或思想再两个或两个以上人群中的传递或交换的过程。
沟通的方式：口头沟通、书面沟通、非语言沟通（视觉沟通、肢体语言等）、电子媒介6T(S;w o.C9zq7s A&U |
沟通的渠道：X!{t0^.V
一般来说，组织的沟通渠道常见有以企业正式组织系统为渠道的正式沟通和以企业非正式组织协调或个人为渠道的非正式沟通两种。根据沟通渠道的数量、分布以及方向，常见有下列五种沟通渠道。/\u6f2EGz8n/Ndt
1） 链式沟通渠道。属于控制型结构。在这种沟通渠道中信息逐级传递，可以自上而下，也可自下而上。组织中主管人员的信息要通过中间若干层管理者才能到达下级部属。成员平均满意度有较大差异。因为信息通过层层筛选，可能使上下级之间不能相互了解对方的真正意图和真实情况。#Z f-J+j9U`9{ p
2） Y式沟通渠道。Y式沟通渠道是集权画的网络结构形式，这种沟通渠道中有一个成员处于沟通中心，大致相当于从参谋机构到组织领导，再到下级之间的纵向关系。这种沟通渠道不利于提高组织的工作效率。
3） 轮式沟通渠道。集中化程度高，也属于控制型结构。在这种沟通渠道中，主管人员直接管理其下属几个部门，向他们发出指令，并汇集和传递各个部门的信息。因此，轮式沟通渠道是加强组织控制，提高工作效率的一种有效的沟通形式。
4） 环式沟通渠道。环式沟通渠道中每个成员可与其相邻的两个成员进行信息沟通，组织成员士气高昂，成员满意度比较一致。
5） 全通道式沟通渠道。一种开放式的网络结构形式。在这种沟通渠道中每个成员之间都有一定的联系，大家互相交流情况，合作气氛较浓，有助于提高士气，但由于沟通渠道多，因此容易造成混乱，影响组织工作效率。.t Exl9X!Z:MB e
内容 信息传递的准确性 集权化程度 解决问题的速度 成员的满意度
链式 轮式 全通道式 全通道式L!u!as;ny z
轮式 Y式 轮式 环式8s"LeK\ ]|I
Y式 链式 Y式 链式
全通道式 环式 链式 轮式4ow d2Q?{
环式 全通道式 环式 Y式
影响沟通的因素：专业分工、个性和兴趣、责权利、态度和情感、外部因素7U)p*c4M+TI4[p)R1E
项目管理中常见的沟通方式：
1、 项目经理与业主的沟通
① 项目经理必须反复阅读、认真研究项目任务文件或合同，充分理解项目的目标和范围，理解业主的意图，避免项目管理和实施状况与业主要求相左，以致业主进行干预，造成工作被动。S$Z.X^m d#}2a;F bL*e
② 项目经理必须与业主进行及时有效的沟通，让业主参与到项目中来。及时汇报项目的进展状况、成本、时间等资源的花费，项目实施可能的结果，以及对将来可能发生的问题的预测，使他加深对项目过程和困难的认识，积极为项目提供帮助，减少非程序干预。
③ 项目经理必须与业主建立良好的关系，要尊重业主，不能擅自做出权限外的决策；不因他是门外汉而不与之商量、汇报，应向他解释说明，帮助他理解项目、项目过程，使决策更为科学和符合实际。
④ 项目经理应灵活地待人处事，对于业主所在企业的其他部门领导或人员对项目的各种建议，应耐心地倾听并做解释和说明，不应因他们不是直接领导而不屑一顾，弄僵关系，但也不应该让他们直接干预和指导。
2、 项目经理与项目组成员的沟通（项目经理部内部的沟通）
① 建立完备的项目管理信息系统，明确规定项目中沟通的方式、渠道和时间，使大家按规则办事，形成有效的沟通机制。
② 项目经理要关心项目成员的成长，对项目组成员进行激励。因为项目经理没有权利对项目组成员许诺提升职位或加薪，唯有采取下列措施：给员工以接受挑战的机会；改善领导风格，关心和尊重项目组成员；事务公开处理。
③ 在项目经理内部建立绩效考评标准和方法，公平、公正地对待成员进行业绩考评，对成绩显著者进行表彰，以调动大家的积极性。
3、 项目管理者与承包商的沟通6b%AFe!A C*I
① 通过沟通，让承包商能够充分理解项目的总目标、阶段目标和实施方案，让他们对自己在项目实施过程中的工作任务和各自的职责清楚明了，以免他们为了各自的利益，推卸界面上的工作责任，增加项目管理者的管理工作和管理难度。
② 作为项目管理者，要主动关心承包商的工作状况，不以管理者自居，要欢迎或鼓励他们与自己多沟通，将项目实施工作中的问题（如困难、心中不快、思想上的顾虑、工作中的意见或建议）及时汇报，以便项目经理部及时发现管理中的问题或及时做出科学的决策，做到事前控制，将不利因素或管理难题控制在萌芽状态。这样，项目管理不仅省时省力，而且管理效果好。
③ 在项目实施过程中，只要是涉及承包商的各个阶段（如招标、商签合同、合同履行等），作为项目管理者，应通过各种沟通方式，让承包商及时掌握相关信息，了解事情的状况，以做出正确的选择，进行科学的决策，为项目管理的顺利进行打下良好的基础。(g}%j(Yazb }
④ 项目管理者应注重指导和培训承包方工作人员，特别使基层管理者（技术人员），指导他们如何具体操作，并和他们协商如何将事情做得更好，不能发布指令后就不闻不问。
4、 项目经理与部门经理的沟通 r;U/a jT:D
项目经理权利的大小是相对于职能部门经理而言的，取决于项目在组织中的地位及项目的组织结构形式。`K+M8r#J:f s5Y"\~
① 项目经理必须主动与职能部门经理沟通，与之建立良好的工作关系，确保管理工作的顺利进行。项目经理在项目之初，根据项目的要求拟定所需人力资源计划，并主动与部门经理协商，以取得他们的赞同；部门经理在制定资源分配计划时同样应与项目经理沟通协商，以免引起双方争执，造成资源浪费；双方要保持克制和冷静的态度，多次协调，反复沟通，尽最大努力争取做到双方满意，建立良好关系，最好不要将矛盾交于最高管理层以寻求解决。
② 在项目实施管理中，项目经理与部门经理要建立一个畅通的沟通渠道。
③ 部门经理要尊重项目经理所提出的要去。不能因为职能管理是企业管理等级的一部分，自己是“常任的”，并且可以与公司领导直接汇报、联系，有强大的高层支持，而项目经理是“临时的”（项目存在，项目经理材存在），就挤压项目经理。
④ 项目经理与部门经理在行使自己权利的同时，要勇于承担责任，不能互相推诿。"O X}1j f;s8r W
项目中的争执：
项目各组织间的争执；目标争执；角色争执；专业争执；过程的争执"m)zm)WZ*l*qgt0P:S
争执的解决：Wu(FA Ih;H `
撤出：从某个实际的或可能的争执中撤出或推出。
缓和：淡化或避开争执中不一致的部分，异中求同。$z)]_PA*Y
妥协：尽量寻求使争执双方在一定程度上都能满意的中间办法
通过协调或双方合作的方法解决。
交由上级领导解决EI x O!t X$s
采取强硬方式解决，如进行仲裁或诉讼。y*F3r0[[ Y^
提高项目有效沟通的具体方法：
1、 明确沟通目的。项目管理者必须弄清楚，这个沟通要达到什么目的。
2、 做好准备工作。项目经理在沟通前要系统地思考和分析，明确沟通信息，对沟通的内容要熟悉，概念要清晰；计划沟通内容时要多征求他人的意见；事先考虑沟通时环境情况（如沟通的背景、人的环境以及过去沟通的情况等）；拟沟通大纲
3、 沟通时正确运用语言文字，言简意赅，只沟通必要的信息，尽量做个“好听众”(N7s2iE;_Kc0S
4、 沟通后要进行信息的追踪和反馈，了解沟通的效果，以便总结经验。 b1E/cw P!w'n&M"?
工程项目沟通的常见形式：9zc'ngW-A
正式沟通：组织中规章制度所规定的沟通方式，由组织结构所建立。这种沟通一般在合同中或项目手册中规定沟通的方式、方法和过程。大家一致认可 ，共同遵守。这种沟通的结果一般具有法律效力。 N Y ?3xg dKJ
方式：项目手册
协调会
各种书面文件
工作检查 `8L h#}T dV!N
非正式沟通：未经管理当局批准的或不按管理等级规定的交流。非正式沟通的主要功能是传播人们所关心和与他们相关的信息，取决于项目参与者的社会和个人兴趣及利益。人们可以通过聊天、喝茶、吃饭等了解信息、沟通感情。
与正式沟通相比，特点为：交流速度快；信息比较准确；可以让人身心愉快；有一定的片面性 很好的东西,为项目发展多作\作好的一个好经验. 协调的核心是使围绕一个共同目标的全体人员和谐配合地进行工作，在各自的岗位上朝着同一个目标努力工作。那么监理要发挥怎样的作用
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